□文/蒋国型

在全球产业链重构与中国制造业转型升级的背景下，细分领域冠军企业的价值日益凸显。作为中国磨床行业的代表性企业，浙江全顺机床有限公司（以下简称“浙江全顺”）自2003年成立以来，已发展成为拥有完整产品研发能力的国家级专精特新“小巨人”企业。与传统大型制造企业不同，隐形冠军企业的竞争优势往往在于深度专业化与持续创新能力，这种能力的背后是独特的人才培养机制与知识管理体系的高度融合。

浙江全顺的人才梯队建设实践

浙江全顺在人才梯队建设方面形成了独具特色的“三维立体”模式，这一模式涵盖了校企协同的源头培养、多通道发展的内部晋升体系以及技术与管理双轨并行的职业发展路径，有效解决了制造业普遍面临的人才断层问题。

（一）管理、技术双通道职业发展体系

浙江全顺建立了管理、技术双通道并行的职业发展体系，为不同类型人才提供了广阔的成长空间。在管理通道方面，公司实施了系统的岗位轮换制度，要求所有后备人才必须轮岗2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。轮岗周期分为三个月、六个月和一年三种形式，由各部门根据实际情况确定。

这种岗位轮换制度的设计既保证了专业深度，又培养了复合型视野。通过在不同岗位的轮换，后备人才能够深入了解企业的各个业务环节，掌握不同岗位的工作技能和管理方法，从而避免出现“专业竖井”现象，即只专注于自己所在的专业领域，而忽视了与其他部门的协作和沟通。

在技术通道方面，浙江全顺特别重视技术传承与创新激励。公司每年组织创新大赛，鼓励员工分享经验、展示技能。对于表现优异者，不仅给予物质奖励，更将其创新成果纳入企业知识库。这种做法不仅激发了员工的创新积极性，也促进了企业知识的积累和传承。公司技术团队连续获得一系列国家专利，正是这一体系的成果体现。

（二）专业培养与综合培养同步进行

浙江全顺的人才梯队建设坚持“专业培养和综合培养同步进行”的原则。对于专业技术人才，公司通过设立技术攻关小组等形式，为其提供专业成长平台。在这些平台上，专业技术人才可以专注于自己的专业领域，开展技术研究和创新活动，不断提升自己的专业技能水平。

对于综合管理人才，公司则通过跨部门项目组、内部兼职等方式培养其全局视野。跨部门项目组可以让综合管理人才参与到不同部门的项目中，了解不同部门的工作流程和业务需求，提高自己的协调能力和沟通能力。内部兼职则可以让综合管理人才在不同的岗位上锻炼自己，拓宽自己的职业发展道路。

公司明确规定，中高层管理人员每年必须辅导本部门1-2名骨干人员，车间管理人员除辅导所辖员工外，还需辅导其他部门1-2名生产骨干。这种导师制不仅加速了人才成长，也促进了组织知识的横向流动。通过导师的指导和帮助，新员工可以更快地适应工作环境，掌握工作技能，同时也能够从导师身上学习到宝贵的经验和知识。

（三）人才梯队建设与企业战略紧密结合

浙江全顺将人才梯队建设与企业战略紧密结合，确保人力资源发展与企业技术升级同步进行。公司负责人表示：“随着智能制造的快速发展，我们将在机床加工的智能化、自动化方面持续发力，机器人和人工智能将进一步融入制造流程。”

这一战略导向直接影响了人才选拔与培养的标准。在人才选拔方面，公司更加注重具有智能制造相关知识和技能的人才。在人才培养方面，公司加大了对智能制造领域的培训投入，为员工提供相关的培训课程和学习机会，帮助他们提升在智能制造方面的能力。

知识管理的系统化实践

浙江全顺通过系统化的知识管理实践，将分散在个体中的隐性知识转化为组织共享的显性知识，形成了独特的知识创造、保存、应用与更新机制。

（一）技术档案制度

公司建立了完善的技术档案制度，要求研发人员详细记录实验数据、设计思路和问题解决方案。这些技术档案不仅是企业知识的重要载体，也是企业进行技术创新和产品研发的重要依据。

公司获得的多项专利技术，其中“外圆磨床大通径头架”通过后置式直接传动主轴设计，能有效降低能耗；“双砂轮电主轴机构”使得一次装夹能实现两道加工工序的同时或交替进行，大幅提升了加工效率。

（二）工艺知识管理

在工艺知识管理方面，公司通过建立标准作业程序、故障处理手册等形式，将老师傅的经验转化为可复制的知识产品。标准作业程序明确了各项工作的操作步骤和质量标准，使得新员工能够快速掌握工作技能，提高工作效率和质量。故障处理手册则总结了常见的故障类型和处理方法，为维修人员提供了参考依据，缩短了故障处理时间。

同时，公司积极推进数字化转型，构建了企业知识管理平台，整合了产品数据库、技术文档库、案例库等多种资源，形成了活跃的知识交流氛围。员工可以通过知识管理平台方便地查询和获取所需的知识和信息，同时也可以将自己的经验和知识分享到平台上，与其他员工进行交流和互动。

人才梯队建设与知识管理的耦合机制

浙江全顺的实践表明，人才梯队建设与知识管理通过“人才流动带动知识流动、知识沉淀促进人才成长”的良性循环，为企业提供了持续发展的动力源泉。

（一）岗位轮换制度促进知识转移

公司的岗位轮换制度不仅是人才培养手段，也是知识转移的重要渠道。管理、财务、技术、品质、营销类人员年度轮岗比例需达到20%以上，后备人才的轮岗比例更高达60%。

这种有计划的人员流动打破了部门间壁垒，促进了跨领域知识的交流与整合。员工可以将自己在原岗位积累的知识和经验带到新的岗位上，同时也能够学习到新岗位的知识和技能，实现知识的共享和交流。

（二）知识贡献纳入人才评价体系

公司还将知识贡献纳入人才评价体系，形成了明确的激励导向。在绩效考核中，设立了“知识传播”“经验分享”“技术创新”等指标，鼓励员工主动贡献智慧。

这种制度设计使知识管理从“要我做”转变为“我要做”，形成了自我强化的正向循环。员工为了获得更好的绩效评价和职业发展机会，会更加积极地参与到知识管理中，主动分享自己的知识和经验，推动企业知识的不断积累和创新。

纵向发展轨迹与行业启示

通过对浙江全顺2019-2024年发展历程的追踪，可以观察到其从技术引进到自主创新的跨越。在早期，公司主要通过引进国外先进技术来提升自身的技术水平。随着技术的不断积累和人才队伍的不断壮大，公司逐渐加大了自主创新的力度，取得了一系列重要的技术成果。

一系列专利的获得标志着公司进入创新驱动阶段，这些创新是长期知识积累和人才培养的结果。公司敏锐把握制造业智能化趋势，加强了数字化、自动化方面的人才储备。这种动态适应能力使得企业能够未雨绸缪，在行业变革中保持领先地位。

人才与知识的协同发展比单一优势更具可持续性，耦合机制需要与企业战略和发展阶段相匹配。企业应根据自身的发展战略和市场需求，制定相应的人才梯队建设和知识管理策略，确保两者之间的有效耦合，为企业的发展提供有力支持。

浙江全顺的实践表明，制造业中小企业完全可以通过系统化的人才培养和知识管理，在细分领域建立不可替代的专业优势。其“产教融合、技术传承、创新激励”三位一体的耦合模式，不仅解决了高端技术人才短缺的行业痛点，更形成了独特的组织知识沉淀与创新能力。

展望未来，随着人工智能、数字孪生等新技术的发展，制造业的知识形态和人才需求将发生深刻变化。浙江全顺已经预见到这一趋势，未来其人才梯队建设和知识管理也将呈现更加数字化、智能化的特征。

在知识经济时代，只有将人力资源开发与知识资本积累有机结合，企业才能在激烈的市场竞争中保持持久活力。企业应不断加强人才梯队建设和知识管理工作，提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。

（作者单位：浙江全顺机床有限公司）